Industrie 4.0 – Das Internet of Things nachhaltig gestalten


Cloud, Big Data und der Einsatz von Social Media revolutionieren bereits heute die Arbeitswelt. Und die Leitidee Industrie 4.0 und Smart Services prägen die Produktionsstrategien hierzulande. Welche Rolle aber spielt das Internet der Dinge im Zuge der digitalen Transformation? Welche Umbrüche treibt es voran? Vor allem aber: Welche Herausforderungen kommen auf Gewerkschaften und Betriebsräte zu, wenn die Vision von einer vollständig vernetzten Welt Wirklichkeit wird?

Diese Fragen diskutierten im Rahmen des BMBF-Forschungsprojektes „Digitale Dienstleistung in modernen Wertschöpfungssystemen“ (digit-DL)  am 24. Mai 2018 die Mitglieder des ITK-Arbeitskreises Rhein-Main und des Betriebsrätenetzwerks ITK der IG Metall. Ausgehend von den neuesten Forschungsergebnissen des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V. (ISF) München nahmen Betriebsräte aus dem Bereich IT-Dienstleistungen, der Software-Industrie und des Maschinenbaus sowie Expertinnen und Experten aus der Forschung und der Beratungsbranche die Auswirkungen des gegenwärtigen Umbruchs auf Qualifizierung und Mitbestimmung in den Blick.

Die wichtigsten Ergebnisse des Workshops „Industrie 4.0 – Das Internet of Things nachhaltig gestalten“ dokumentieren wir hier.

Impulsvortrag: Strategische Gestaltungsfelder für das Internet der Dinge

Alexander Ziegler, Wissenschaftler am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V. (ISF) München

Das Internet der Dinge ist für Alexander Ziegler mehr als ein neuer Digitalisierungs-Hype. Es bildet vielmehr einen Wendepunkt in der digitalen Transformation: Mit dem „IoT“ erreicht die disruptive Wucht, die aus dem Silicon Valley kommend bislang vor allem weite Teile der Consumer-Welt revolutioniert hat, nun auch die Industrie und traditionelle Dienstleistungsbereiche. Es bringt neue Geschäftsmodelle und Wertschöpfungssysteme hervor und verändert klassische Branchenstrukturen und Märkte. Eine nachhaltige Erschließung der neuen IoT-Geschäftsfelder ist allerdings kein Selbstläufer, sondern erfordert einen grundlegenden Wandel in den Unternehmen. Dieser Umbruch betrifft nahezu sämtliche Ebenen in den Organisationen und stellt alle Beteiligten vor komplexe Herausforderungen. Will man ihn erfolgreich gestalten, braucht es eine ganzheitliche Sicht auf das „IoT“ sowie das Vertrauen und die Beteiligung der Beschäftigten. Das ISF München hat hierfür ein Referenzsystem der zentralen Gestaltungsfelder im Internet der Dinge entwickelt.

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Arbeitsgruppen: Herausforderungen für Gewerkschaften und Betriebsräte

Der Aufbau einer neuen Qualifikationsstruktur, die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, Agilität und neue Organisationskonzepte, Verwertungsstrategien für Daten, das Management von Ecosystemen und die Förderung von Interdisziplinarität: Wie das Internet der Dinge in Zukunft aussieht, wird vor allem in diesen Gestaltungsfeldern entschieden. In interaktiven Arbeitsgruppen gingen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Frage nach, wie sich Gewerkschaften und Betriebsräte aktiv in diese strategischen Gestaltungsfelder einbringen können, welche Instrumente ihnen zur Verfügung stehen und was die digitale Transformation für die Betriebsratsarbeit vor Ort bedeutet.

Proaktive Qualifikationsgestaltung

Gegenwärtig splitten sich IT-Abteilungen in zwei Bereiche: auf der einen Seite die für die Infrastruktur und internen Systeme verantwortliche „Firmen-IT“, auf der anderen Seite die „Produkt-IT“, zuständig zum Beispiel für die Software-Entwicklung autonomer Fahrzeuge. Für beide Bereiche brauchen Unternehmen zeitnah zertifizierte und qualifizierte Beschäftigte. Statt auf die Weiterbildung der eigenen Belegschaft und deren langfristige Bindung setzt das Management vielerorts auf den schnellen „Zukauf“ externer Fachleute mit oftmals befristeten Verträgen. Erforderlich ist jedoch die Entwicklung einer nachhaltigen Qualifikationsstruktur. Um sich an diesem Prozess zu beteiligen, können Betriebsräte unter anderem Bildungsbedarfsanalysen im Rahmen der Personalplanung (§92 BetrVG) erfragen oder bei der Qualifizierungsplanung (§§ 97, 98 BetrVG) und Entgeltgestaltung (87 Abs. 1 Ziff. 10, 11 BetrVG) mitbestimmen. Hilfreich kann dabei die Feststellung einer Betriebsänderung im Sinne von § 111 Nr. 4, 5 BetrVG sein, zum Beispiel, weil sich die Betriebsorganisation ändert und/oder neue Arbeitsmethoden eingeführt werden.

Agilität und Führung

Die Arbeit in technischen Bereichen ist größtenteils noch von einer starren Säulenstruktur und dem Denken in „Silos“ geprägt. Gleichzeitig sollen Beschäftigte sich vernetzen und gegenüber neuen agilen und mobilen Formen der Arbeitsorganisation öffnen. Diese werden in der Regel in spezielle Teams verlagert und arbeiten dann in Netzwerkstrukturen, Übergänge zum Teil auch schon von Betriebsvereinbarungen flankiert. Die Anforderungen und Auswahlkriterien für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter solcher Teams sind allerdings kaum transparent. Zudem laufen die entsprechenden Beschäftigten Gefahr, das Zugehörigkeitsgefühl zu ihrer Firma zu verlieren. Zugleich fürchten viele Führungskräfte einen Verlust von Macht und Kontrolle. Klassische HR-Instrumente der hierarchischen  Welt passen nicht mehr. Auch das Personalmanagement muss lernen, mit dem Spagat zwischen alter Firmenwelt und neuen agilen Settings umzugehen. In dieser komplexen Umbruchsituation stehen Betriebsräte vor der Aufgabe, unterstützende Regelungen zu treffen und ihre Betreuungsstrategien neu zu denken.

Nachhaltige Personalplanung

Neue Arbeitsformen verlangen nach einer vorausschauenden Personalplanung und Kompetenzentwicklung.  Vor allem in Unternehmen mit US-amerikanischem Hintergrund beobachten Betriebsräte jedoch einen Mangel an Strategiefähigkeit, die Tendenz mit Blick auf die Kosten Innovationen in diesem Bereich zurück zu stellen und das Unternehmen vor allem verkaufsorientiert zu organisieren. Zwar führen auch solche Unternehmen punktuell neue Arbeitsformen ein, etwa in Innovationsteams oder durch Einsatz von Social Media in der globalen Zusammenarbeit. Doch sie versäumen häufig mit Blick auf die Personalentwicklung und den Aufbau von Kompetenzen die notwendigen Voraussetzungen hierfür zu schaffen. Betriebsräte werden in die damit verbundenen Veränderungen erst sehr spät eingebunden, können oftmals nur noch „reagieren“ und ihre Mitwirkung beschränkt sich in der Regel auf die Klärung rechtlicher Fragen. Sich aus dieser Verdrängung auf „Nebenkriegsschauplätze“ zu befreien und damit im Sinne einer nachhaltigen Personalplanung handlungsfähiger zu werden, ist jetzt die große Herausforderung.

Strategien für neue Geschäftsfelder

Veränderungen in Unternehmen werden derzeit vor allem durch die Fragen getrieben, welche neuen Services der Markt erwartet und „wo die Kunden hingehen“. Hieraus leiten sich neue Geschäftsfelder ab, die auf der Basis unterschiedlicher Strategien vom Joint Venture bis hin zu Unternehmen im Unternehmen entwickelt und vorangetrieben werden. Für Betriebsräte gibt es derzeit nur wenige Möglichkeiten, sich an diesen strategischen Entscheidungen direkt zu beteiligen. Sie nehmen allenfalls eine beratende Rolle ein. Informationen fließen oft nur auf inoffiziellen Wegen. Dennoch erfordert der gegenwärtige Veränderungsdruck immer schnellere Entscheidungen – auch auf Seiten der Betriebsräte. Erfolgsentscheidend für ihre Arbeit ist es deswegen, die Beschäftigten mit  „ins Boot zu holen“, einen aktiven und vertrauensvollen Dialog mit ihnen aufzubauen und sich nicht zuletzt über geeignete Kanäle wie den Wirtschaftsausschuss breit zu informieren und diese Informationen mit Blick auf die Folgen für die Betriebsratsarbeit gezielt auszuwerten.

Potenzial für mehr Demokratie?

In den Forschungs- und Entwicklungsbereichen der Unternehmen vollzieht sich in den letzten Jahren ein Prozess, der die alten Mechanismen der Arbeitsorganisation – Hierarchien und eine engmaschige Arbeitsteilung – mehr und mehr zurück drängt. Die Krise des „alten Systems“ hat eine Öffnung für neue, agile Arbeitsmodelle wie Scrum zur Folge. In solchen Teams sollen Hierarchien nicht mehr zählen, mehr Gleichberechtigung gelten und fachliche Qualitäten im Vordergrund stehen. Ob dies den Weg bahnt zu mehr Freiheiten für die Beschäftigten und eine Demokratisierung der Arbeitsbeziehungen steht jetzt zur Diskussion. Denn auch in der agilen Arbeitswelt zählen wirtschaftliche Erwägungen, Beschäftigte bleiben in einem Abhängigkeitsverhältnis zu ihren Arbeitgebern und haben die Pflicht, Leistungen zu erbringen – egal wie das Unternehmen gestaltet wird. Außerdem werden viele Arbeiten nach wie vor in traditioneller tayloristischer Arbeitsteilung organisiert und oftmals aus Kostengründen nach Osteuropa  und Asien ausgelagert. Insofern stellt sich die Frage, wie weit der reale Einfluss der Beschäftigten mit Blick auf agile Arbeitsmodelle tatsächlich geht und welche Arbeiten hiervon überhaupt erfasst werden.